O valor das ações da RD – Raia Drogasil totaliza R$ 48,9 bilhões e garante a liderança folgada da rede entre as varejistas listadas na Bolsa de Valores (B3). A título de comparação, as avaliações da Magalu e do Carrefour, 2ª e 3ª colocadas nesse quesito, são ligeiramente superiores a R$ 25 bilhões e R$ 19 bi, respectivamente.

A projeção tem como base as expectativas do mercado financeiro em relação ao futuro das corporações. E em busca de explicações para esses indicadores, o Panorama Farmacêutico captou insights direto da fonte, em encontro exclusivo com um dos líderes desse movimento.

Atual diretor de relações institucionais e com investidores, Flavio Correia chegou à RD em fevereiro de 2020 para liderar a área de omnichannel e e-commerce, respaldado pela experiência de duas décadas em varejistas como Carrefour, Grupo Pão de Açúcar e Walmart. Sua missão era alavancar o varejo digital da rede, na esteira de uma reformulação no setor por conta da falência da Brasil Pharma, em 2017.

“Da formação da Raia Drogasil, em 2011, até 2017, a empresa sustentou sua liderança com tranquilidade. Mas a turbulência econômica do país na segunda metade da década passada levou a uma expressiva demanda por genéricos. “A rede decidiu surfar nessa onda, mas ainda aprendendo a trabalhar e a precificar a categoria. Em 2017 e 2018, vivíamos uma concorrência muito acirrada”, relembra. Para completar, as transações digitais respondiam somente por 1% do faturamento.

Correia só não contava com a pandemia semanas depois. Mas o que se viu na sequência foi um profundo processo de revitalização, com base no tripé Nova Farmácia, marketplace e a plataforma de saúde Vitat. “A tendência de envelhecimento populacional no Brasil já refletia uma lacuna a ser explorada. Além disso, o mercado farmacêutico mais fragmentado representava uma oportunidade de consolidação”, contextualiza.

Valor das ações da RD exigiu rota de mão dupla

Ampliar o valor das ações da RD deflagrou então uma rota de mão dupla. Por um lado, a digitalização exigiu que os gastos com TI aumentassem seis vezes em cinco anos. Por outro, a RD apostou na estratégia de acelerar a expansão via lojas físicas, mesmo em meio a um imprevisto isolamento social.

O investimento na capilaridade resultou na cobertura geográfica de 60% da população brasileira, com suas 2.746 farmácias num raio de cinco minutos, presentes em 590 municípios e em praticamente todas as cidades acima de 100 mil habitantes. Do total da população brasileira, 95% da classe A se encontra a até 1,5 km de distancia das lojas. Nas metrópoles, 80% da entrega acontece em até uma hora.

A proximidade dos PDVs reduziu consideravelmente os custos com logística e delivery. “Essa área representa apenas 2% das despesas, enquanto a média do varejo oscila de 10% a 20%”, crava Correia.

Com mais lojas físicas aumentando a visibilidade da marca e à frente da concorrência no ritmo de vendas online, a RD construiu uma base sólida de 48,1 milhões de clientes ativos. Porém, o esforço pela digitalização foi além.

Hoje, a RD já é capaz de aferir 97% das transações, algo em torno de 350 milhões de atendimentos, além de identificar com precisão a frequência de consumo dos clientes – sete vezes ao ano. No caso dos pacientes crônicos, essa proporção aumenta para 27.

“Diluindo as despesas logísticas na loja e de posse desses dados, melhoramos a eficiência na análise do sortimento. Isso naturalmente fez avançar a produtividade por PDV. Além disso, não precisamos despejar uma leva de recursos com ferramentas de marketing digital externas. Afinal, temos em mãos o conhecimento de uma audiência de 48 milhões”, explica. A venda por loja, que beirava R$ 600 mil há cinco anos, evoluiu para quase R$ 1 milhão.

“Não vamos comprar outra rede e sim startups”

O êxito na reformulação digital do grupo pesou para a chegada de Correia à diretoria de relações institucionais e com investidores. E ele, junto com seus pares, é um dos condutores da missão ousada da RD, que é se tornar, “até 2030, a empresa que mais contribui para uma sociedade mais saudável no Brasil”. Um dos alicerces para alcançar essa meta é a constituição da plataforma para implementar hubs de saúde nas farmácias.

Em paralelo, mudanças na governança democratizaram a estrutura de liderança, com a formação de um colegiado de vice-presidentes e diretores que se reúne periodicamente com o CEO Marcilio Pousada para debater os rumos do varejo, planejar e repensar estratégias de negócios.

“Essas reuniões de brainstorming nos possibilitam ter um olhar mais abrangente sobre o mercado e onde podemos chegar”, afirma. E, definitivamente, o “onde podemos chegar” não envolve apetite pela concorrência. “Não vamos comprar outra rede e sim startups”, crava.

O ecossistema de inovação, aliás, já conta com dez jovens empresas especializadas na jornada de saúde. São soluções que envolvem operações de entrega rápida de medicamentos especiais e manipulados, ações para incentivar a adesão ao tratamento e tecnologias para elaboração de prontuários clínicos.

“O custo de aquisição dessas startups está diretamente ligado ao benefício que desejamos capturar. Aquisições de farmácias tradicionais são caras e não fazem sentido”, conclui.

Fonte: Panorama Farmacêutico